246023

5
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, Việt Nam ta đã và đang chuyển mình trong công cuộc đổi mới,
xây dựng nền kinh tế thò trường, chủ động hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
Chính trong tiến trình đó, các hình thức thương mại văn minh hiện đại trong đó
có siêu thò cũng dần du nhập vào nước ta và tồn tại song song với các hình thức
thương mại truyền thống như chợ hay các cửa hàng bán lẻ. Trong số đó, hệ
thống Co.opmart đã nổi lên như một trong những đơn vò nội đòa đi đầu trong lãnh
vực kinh doanh siêu thò.
Ngày 07 tháng 11 năm 2006, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150
của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO. Như vậy, sự kiện này đem lại rất
nhiều cơ hội phát triển đồng thời cũng tiềm ẩn không ít nguy cơ cho các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và Co.opmart nói riêng. Ngoài các đối thủ hiện tại
của Co.opmart là Maximark, Metrol, Big C, Parkson còn có các đối thủ mới có
tiềm lực tài chính dồi dào, mạng lưới siêu thò rộng khắp thế giới và dày dạn kinh
nghiệm như Walmart, Carrefoul sẽ tấn công vào thò trường Việt Nam .
Thêm vào đó, chính bản thân hệ thống siêu thò Co.opmart cũng như các
siêu thò khác ở Việt Nam trong thời gian qua thiếu quan tâm đến đònh hướng
chiến lược nên chưa đạt được hiệu quả cao.
Do đó, đònh hướng chiến lược và tìm ra giải pháp để hệ thống Co.opmart
chuẩn bò đối đầu và phát triển bền vững là một yêu cầu bức thiết đối với hệ
thống siêu thò Co.opmart. Vì lý do đó, em quyết đònh chọn đề tài “Đònh hướng
chiến lược kinh doanh siêu thò của Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Thành
Phố Hồ Chí Minh- Saigonco.op đến năm 2015”
2.
Mục tiêu nghiên cứu
-
Về phương pháp luận:




6
Hệ thống hoá những lý luận chung về chiến lược- đònh hướng chiến
lược và siêu thò ( khái niệm, vò trí, vai trò, phân loại…)
Trình bày một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược.
Tóm tắt lòch sử hình thành, phát triển và một số nhận xét chung về
hệ thống siêu thò tại Việt nam và trên thế giới.
-
Về thực tiễn:
Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của Co.opmart, những
thành tựu, những hạn chế cũng như các triển vọng phát triển trong thời gian tới.
Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh, các áp lực cạnh
tranh và xác đònh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu hiện nay và trong tương lai của
đơn vò.
Dự báo các vấn đề về thò trường bán lẻ, đồng thời xác đònh các
mục tiêu chính, đònh hướng chiến lược và một số giải pháp khả thi cho
Co.opmart.
3.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tình hình kinh doanh siêu thò của
SaigonCo.op trên thò trường bán lẻ tại đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
4.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chuyên gia: sử dụng thông qua trao đổi, tham khảo ý kiến
của các cán bộ quản lý của SaigonCo.op và giáo viên hướng dẫn các vấn đề
về lý luận và thực tiễn tại đơn vò cũng như dự báo các vấn đề về kinh tế, xu
thế phát triển … ở Việt Nam.
- Phương pháp dự báo theo đường xu hướng: sử dụng nhằm ước tính một
số chỉ tiêu đến năm 2015.
- Phương pháp thống kê phân tích: nhằm thu thập và đánh giá các thông
tin bên trong và bên ngoài của tổ chức như các thông tin tài chính, thò trường,




7
dân cư, đối thủ cạnh tranh…có liên quan đến hoạt động kinh doanh siêu thò
của SaiGonCo.op.
5. Kết cấu đề tài
Nội dung đề tài trừ phần mở đầu, kết luận được trình bày bao gồm 3
chương chính sau đây:

Chương I: Cơ sở lý luận

Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh siêu thò của Saigonco.op

Chương III: Đònh hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh siêu thò của
Saigonco.op đến năm 2015.


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯC
I.1. Khái niệm chiến lược – đònh hướng chiến lược
I.1.1 Đònh nghóa
*
Đònh nghóa về chiến lược (strategy)
- Theo Fred R. David: chiến lược kinh doanh là những mục tiêu đạt đến
phương tiện dài hạn
[1].
- Theo Alfred Chadler: chiến lược kinh doanh là sự xác đònh các mục
tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp đồng thời là vạch ra &ø lựa chọn một cách
thức, quá trình hành động và phân phối các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu
đó
[1].
- Theo Michael E.Porter: chiến lược là sự sáng tạo ra vò thế có giá trò và
độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh
tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty
[2]
.
Các đònh nghóa chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn




8
chung chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực
hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lónh vực kinh
doanh gì.
*
Đònh nghóa về đònh hướng chiến lược
[3]
Đònh hướng chiến lược là quá trình đánh giá hiện trạng, dự báo tương lai,
chọn lựa và xây dựng các chiến lược phù hợp. Do đó, có thể nói chiến lược là
kết quả của đònh hướng chiến lược. Đònh hướng chiến lược có các đặc điểm sau
đây:
- Là một quá trình có hệ thống.
- Đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn.
- Xem xét toàn bộ công ty hay các bộ phận quan trọng của công ty.
- Đònh hướng chiến lược tập trung vào ban quản trò cấp cao.
- Đảm bảo hoàn thành dài hạn mục tiêu chủ yếu của công ty.

* Mối quan hệ giữa chiến lược và đònh hướng chiến lược thể hiện
[3]:




Đònh hướng chiến lược:
- Là một quá trình có hệ thống
- Xác đònh hướng đi

= quá trình

= tài lie
- nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài
các mục tiêu, mục đích chủ yếu của
côn

g ty
(Hình I.1)






Chiến lược:
- Là dài hạn
- Là các đònh hướng quản lý
- nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài
các mục tiêu, mục đích chủ yếu của
công ty
äu




9
I.1.2 Các yêu cầu chiến lược
[4]
- Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến
lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không”.
- Chiến lược hình thành trên cơ sở xác đònh phạm vi kinh doanh, mục
tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải
hoặc không sử dụng hết nguồn lực.
- Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các
thông tin và tri thức nhất đònh để lường trước biến động của môi trường kinh
doanh trong tương lai , hạn chế sai lệch với tình hình thực tế.
- Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là
khi hoạch đònh chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất
nhiều thời gian gia công các chi tiết và kỳ vọng vào một chiến lược hoàn hảo.
I.1.3 Phân loại chiến lược
[1]
- Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
+ Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghóa sống còn đối với của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân
phối… cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
-
Căn cứ mục tiêu tăng trưởng:
+ Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập:
 Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay
quyền kiểm soát đối với các khách hàng của tổ chức.
 Chiến lược kết hợp về phiá sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay
quyền kiểm soát đối với những đơn vò cung cấp các yếu tố đầu vào.




10
 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:
 Chiến lược thâm nhập thò trường: nhằm tăng thò phần cho các sản
phẩm hay dòch vụ hiện có trong thò trường hiện tại.
 Chiến lược phát triển thò trường: nhằm đưa sản phẩm hay dòch vụ
hiện có vào những thò trường mới.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thò trường hiện tại
cho những sản phẩm mới.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá:
 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: nhằm hướng thò trường mới với
các sản phẩm hay dòch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại
hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau.
 Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay
dòch vụ mới với quy trình công nghệï mới trong ngành sanû xuất hiện tại hoặc mới
nhưng vẫn ở thò trường hiện tại.
 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dòch
vụ mới vời công nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới.
+ Chiến lược suy giảm:
 Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành
một công ty độc lập vì mục đích hợp tác.
 Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần
công ty.
 Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh
thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp
doanh thu và lợi nhuận bò giảm.




11
Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp.
I.2. Vai trò của đònh hướng chiến lược
- Giúp các nhà quản trò xác đònh mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm
đạt đến một vò trí nhất đònh.
- Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và
nguy cơ đối với tổ chức. Do vậy, việc đònh hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức
tận dụng được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách
phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ
động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình.
- Giúp các nhà quản trò sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có
của doanh nghiệp, phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ đó, phối hợp các chức
năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất vì mục tiêu chung của tổ chức.
I.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
I.3.1 Môi trường bên ngoài
I.3.1.1 Môi trường vó mô (môi trường tổng quát ): gây ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp nhưng các
doanh nghiệp khó điều chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác
động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, từng doanh nghiệp,
thậm chí từng hoạt động của doanh nghiệp. Các thành phần chủ yếu của môi
trường vó mô là các yếu tố về kinh tế ( tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thu
nhập bình quân…), chính trò và chính phủ (quan điểm, chính sách của chính phủ,
hệ thống pháp luật…), các yếu tố tự nhiên ( khí hậu, vò trí đòa lý, tài nguyên…),
văn hoá xã hội ( trình độ học vấn, phong tục tập quán…), và yếu tố kỹ thuật công
nghệ (sự ra đời các phần mềm quản lý, công nghệ sản xuất mới, rôbôt…).
I.3.1.2 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh): bao gồm các yếu
tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh




12
trong ngành kinh doanh đó. Nó thể hiện qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Michael Porter: (1) đe dọa của những người gia nhập ngành; (2) sức mạnh đàm
phán của nhà cung cấp; (3) sức mạnh đàm phán của người mua; (4) đe dọa của
sản phẩm thay thế; (5) cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.

I.3.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) : bao gồm các yếu
tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nghiên cứu và
phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing… Các yếu tố nội bộ này phải
được phân tích một cách kỹ lưỡng nhằm đònh hướng chiến lược phù hợp làm
giảm thiểu các điểm yếu và phát huy điểm mạnh cho doanh nghiệp.

CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM ẨN



ÁP LỰC CỦA NHÀ
CUNG CẤP


CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
HIỆN TẠI
TRONG NGÀNH

ÁP LỰC CỦA
KHÁCH HÀNG

ÁP LỰC TỪ SẢN
PHẨM & DỊCH
VỤ THAY THẾ

Hình I.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
I.4. Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược
[1]
I.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này giúp các nhà chiến lược phân tích tác động của các yếu tố
môi trường vó mô và vi mô nhằm tìm kiếm các cơ hội và nguy cơ gây ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của tổ chức. Ma trận EFE triển khai như sau:
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu.




13
- Ấn đònh mức độ quan trọng : cho điểm 0 ( quan trọng ít nhất) và
điểm 1 (quan trọng nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng của các yếu tố
bằng 1.
- Phân loại yếu tố: cho điểm từ 1( ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnh
hưởng nhiều nhất).
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác đònh số điểm quan trọng.
- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm
trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho thấy khả năng phản
ứng yếu và lớn hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng tốt đối với môi trường.
BẢNG MA TRẬN EFE
Các yếu tố bên ngoài
chủ yếu
Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
. . .
Tổng cộng

I.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IEF)
Ma trận này là một công cụ hình thành chiến lược nhằm tóm tắt và đánh
giá các mặt mạnh, mặt yếu các yếu tố nội bộ của tổ chức. Cách phát triển ma
trận này tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
I.4.3. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và các
chiến lược (SWOT)
Ma trận này là công cụ kết hợp các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W),
cơ hội (O), nguy cơ (T) đã được đánh giá từ ma trận IFE , ma trận EFE. Từ đó,
giúp các nhà quản trò phát triển 4 loại chiến lược sau:
-
Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để
tận dụng các cơ hội bên ngoài.
-
Chiến lược WO: cải thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng




14
các cơ hội bên ngoài.
-
Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay
giảm đi các ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
-
Chiến lược WT: chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên
trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Ma trận SWOT được thiết lập bao gồm các bước:
- Từ ma trận IFE: liệt kê điểm mạnh, điểm yếu lần lượt vào ô S &ø W.
- Từ ma trận EFE: liệt kê các cơ hội, nguy cơ lần lượt vào ô O và T.
- Lập các chiến lược kết hợp SO, WO, ST, WT.
MA TRẬN SWOT

SWOT

O: những cơ hội
1.
2…
T: những nguy cơ
1.
2…
S: những điểm mạnh
1.
2…
Các chiến lược SO Các chiến lược ST
W: những điểm yếu
1.
2
Các chiến lược WO Các chiến lược WT

II. SIÊU THỊ & QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG SIÊU THỊ

II.1. Khái niệm
II.1.1 Đònh nghóa

Bán lẻ là việc bán các sản phẩm hoàn chỉnh và dòch vụ trực tiếp cho
người sử dụng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình
và các tổ chức. Siêu thò là một trong những loại hình bán lẻ hiện đại, văn minh
phát triển mạnh mẽ trên thế giới, nhất là ở các nước công nghiệp phát triển.
Siêu thò được dòch ra từ tiếng Anh là “Supermarket” hoặc tiếng Pháp là “

Xem chi tiết: 246023